阿米巴单元组织划分切割方法

　　阿米巴单元的划分，原则上不适宜从上往下划，从上往下划分，是建立在假设现有组织完全合理基础上的划分方法，而没有去考虑真正的业务价值链，换句话说，正确的划分方式是先梳理出公司价值业务流程和价值岗位流程，设计出主业务价值流程中的利润阿米巴单元，把为客户提供产品或服务的价值直接创造者和实现者的流程梳理出来，再加配上平台单元，投资单元，公共单元等，最末级的阿米巴组织就出来了，最后再结合公司实际情况，以服务于业务为出发点设计上级单元和组织，这样的阿米巴组织才能更有效运转。

     在这里，有人会问一个问题，财务和人力资源以及管理部门在为产品或服务创造价值吗，答案是没有直接创造产品或服务的价值。这些部门的贡献是服务于一线创造价值和实现价值的部门，是服务的价值。产品或服务的价值是在加工和服务过程中产生的，由销售和市场去实现的。比如某生产制造企业，采购什么原料、用什么工艺加工、用什么设备加工、加工多长时间，决定了其价值，营销策划影响的是价格，属于实现价值的过程。至于该公司的财务部是10个，还是20个人，客户是不为这个买单的。

　　阿米巴经营模式下,阿米巴单元的划分,一般有分为平行单元和串行单元；

　    行业不同，收入确认的时点不一致；哲学共有程度不同，阿米巴组织单元划分不同；

　　但不管怎么分，阿米巴单元是一群固定或相对固定的人，是按人或岗位划分。-------收入的增加、费用的降低地是在人的活动过程中发生的。

       平行单元：指每个阿米巴单元的职能和业务功能相似或完全相同，单元之间很少或基本没有交易结算关系，至少不会发生主要业务关系。

       串行单元：是指将业务价值链的上下游划分为交易关系的单元，这种交易关系，可以是买卖，也可以是外协或服务关系。

       公共单元：公司的公共资源、服务资源或核心资源，不需要每个阿米巴单元都有，比如制造业的维修部门，不需要每个生产阿米巴单元都配备设备维修人员，而是成立独立的维修部门公共阿米巴单元，采用谁使用谁结算、谁使用谁承担的原则，按使用量付费结算即可。

       后台部门：服务单元，如财务部、人力资源部等为公司全体员工服务的单元，他们不为公司向客户提供的产品或服务创造直接价值，而是为直接创造价值的部门提供基础保障服务。

      企业在划分阿米巴单元时，一般情况以上四种单元会共存。

      因此，阿米巴单元属性随之就有四种：利润单元、成本单元、费用单元、投资单元。

      利润单元：有收入，有成本，也有费用，还需要承担费用单元的费用分摊。核算利润或附加值，追求收入最大化，经费最小化。

　　成本单元：有收入，有成本，也有费用，但不追求收入最大化，因为该类型单元追求收入最大化后，则不利于挖掘产品价格下调的空间，其它部门易被要挟。

　　费用单元:　没有收入，只有费用的部门，主要是后台部门，其发生的费用是要向利润阿米巴单元和成本阿米巴单元分摊的。

　　投资单元：比如研发，其当期发生的费用不会直接对短期内收益产生影响。如果当期将研发费分摊给利润阿米巴单元，研发投入多了，则利润阿米巴单元难以承担，如果投入少了，则又不利于研发工作的开展和可持续性。每年需要投多少，先做立项，并给予预算，研发成果转化为产品后可以以专利费形式获得收入，短期内不会盈利，但长期需要核算期盈亏。

以上资料由北京羽客独家提供，后期将继续提供阿米巴交易结算规则和阿米巴考核独家解析资料，以供企业家参考。